OKR, 그렇게 쓸 거면 다른 성과 지표로 바꾸세요

OKR(Objective, Key Result)란?

이 지표는 인텔에서 시작되어...

OKR(Objective, Key-Result)은 인텔 CEO인 앤디 그로브가 조직을 관리할 때 사용한 방법인데요. 당시 인텔에서 인턴으로 재직하던 존 도어란 사람이 이후 벤처캐피털 회사에 근무하며 신생기업이던 구글에 OKR을 도입하면서 유명해졌습니다.

​참고로 존 도어는 미국의 전설적인 벤처 투자자로 오바마 정권 시절 경제자문위원회의 일원으로 활동하기도 한 사람입니다.

인상좋은 아저씨 존 도어는 2021년 기준 순자산 17조로 미국 내 105번째 부유한 사람이다.

구글이 OKR 도입을 통해 10배 이상의 성장을 여러 번 경험하자 '성공적인 성과관리 방법론이자 평가 시스템'으로 각광받기 시작했습니다. 국내에도 존 도어가 쓴 책 'OKR'이 상륙하면서 많은 기업들이 도입하기 시작했고요.

​주로 스타트업에서 언급되는 지표 중 하나라 스타트업만 사용한다고 오해하는 분들이 있으신데요. 삼성, 한화와 같은 대기업과 공기업에서도 도입을 통해 실적을 향상시키려는 노력을 하고 있습니다.

OKR, 어떤 식으로 수립하나요?

OKR을 수립하기 전 이 내용을 반드시 숙지하셔야 합니다.

OKR의 핵심은 '도전'입니다.

OKR은 '탑다운(Top-down)' 지표입니다.

명확히 정의된 목표(Objective)와 3~5개의 핵심 결과(Key Result)로 구성됩니다.

핵심 결과(KR)는 0~100% 또는 수치화할 수 있어야 합니다.

핵심 결과(KR) 목표 성취율은 70%로 설정합니다.

주 단위로 수행합니다.

특히 목표 성취율 100%를 달성해야 한다고 아는 조직이 꽤 있는데요. 실제로 목표 성취율을 100% 달성한다면 이는 목표와 핵심 결과가 낮게 설정된 것이기 때문에 OKR을 재평가한 후 도전적인 목표로 변경해야 합니다. 만약 내 사업구조가 도전적인 목표와 맞지 않는다면 OKR보다 더 적합한 평가 지표를 활용하는 게 맞습니다.

이 전제를 기본으로 OKR을 수립해 볼까요?

유독 스타트업이 OKR 도입을 되게 쉽게 결정하곤 하는데요. OKR 도입은 쉬운 일이 아닙니다.

​'OKR을 도입한다'라는 건 평가 방식을 평가 주의에서 도전 주의로 변경하는 것이기 때문에 임직원 평가 방식 자체를 다 변경해야 합니다. 부서별로 다 다르기 때문에 경영진이 조직원들을 제대로 이해시키지 못한 채 바꿔버리면 혼란만 가져오게 되죠.

​또 OKR을 이해하지 못한 채 목표(O), 핵심 결과(KR)를 지나치게 정량적으로 제공하는 경우도 있습니다. OKR은 달성이 핵심이 아니라 진행 과정에서 얻은 지식을 중요하게 생각하기 때문에 조심해야 합니다. 수치화할 수 있는 핵심 결과를 설정하는 것이지, 정량적인 데이터를 기반으로 하라는 얘기가 아니라는 거죠.

좋다고 따라 하는 게 아니라 '내 상황에 맞는 성과 지표를 선택' 해야 합니다.

KPI보다 MBO와 비교가 됩니다

사실 OKR은 KPI보다 MBO와 더 비교가 됩니다.

KPI는 성과 지표로 OKR과 유사한 친구이고 비교가 되는 대상은 MBO인데요. '목표에 따른 관리'라고 부르는 MBO(Management By Objectives)는 피터 드러커가 제시한 조직 관리 기법으로 무려 1954년에 제시되어 거의 70년간 사용되고 있죠. MBO는 다음 회차에서 자세히 다룰 예정입니다.

​그럼 OKR과 MBO가 어떻게 비교되는지 간단히 살펴볼까요?

운영 주기 및 피드백

MBO는 보통 1년 단위로 운영됩니다. 하지만 OKR은 1분기 단위로 운영되죠. 또 MBO는 목표 수립, 중간 점검, 결과 이렇게 3번의 피드백을 진행하는데 OKR은 월 4~8회까지 훨씬 많은 피드백을 진행합니다.

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수립 방식

MBO는 바텀업, OKR은 탑다운으로 수립됩니다. 최근 '탑다운'에 대해 부정적인 생각을 갖고 계신 분들이 많은데요. 사실 탑다운은 조직원 입장에서 '책임'에 비교적 자유롭기 때문에 이를 통해 '과정'에 집중하며 업무 모티베이션을 갖고 나아가 성과를 낼 수 있습니다. 반대로 바텀 업은 '성과를 반드시 달성' 해야 하는 부담이 작용하기 때문에 지표가 방어적으로 책정되곤 하죠.

​탑다운이 부정적으로 인식되는 이유는 본인들이 살기 위해 결과에 대한 책임을 회피하고 이를 조직원에게 전가하는 경영진의 모습을 많이 봤기 때문일 겁니다.

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성격

MBO는 양적 목표에 포커싱 되어 있어 다른 것들은 소홀해지기 쉬운데 OKR은 질적, 양적 목표를 모두 포함하는 통합적인 성격을 가지고 있습니다.

국내에서 OKR이 자리 잡으려면?

OKR은 조직원보다 경영진이 변해야 하는 지표에 가깝습니다.

OKR 도입을 논의하다 보면 조직원에게만 변화를 강요하고 정작 변하지 않는 경영진을 쉽게 볼 수 있습니다. 만약 이런 회사가 있다면 다른 성과 지표를 쓰는 게 맞습니다.

​과거 한국군과 미군을 비교하는 글이 화제가 됐던 적이 있었는데요.

​눈이 많이 내리면 한국군은 계급이 낮은 사람들이 출근을 하는데, 미군은 반대로 계급이 높은 사람들이 출근하더라.

계급이 높으면 결정의 책임을 갖고 있기 때문에 문제에 더 빠르게 대처할 수 있어, 문제가 발생하면 계급이 높은 사람들이 먼저 나선다는 얘기였죠.

​실화인지는 알 수 없는 내용이었지만 문화 차이를 강하게 느낄 수 있죠. 개인 OKR을 제외하면 탑다운으로 진행되기 때문에 경영진의 엄청난 노력, 열린 마인드 없이는 성공할 수 없는 지표라는 사실을 꼭 기억하셨으면 좋겠습니다.